3月，北美大陆中部，寒风依然凛冽。加拿大安大略省布兰特福德市，被安大略湖、伊利湖和休伦湖三大湖紧紧包在一块狭小地带上，纽约和多伦多两座世界级城市分别从东西两个方向无限逼近，赋予这座人口不足10万的小城无与伦比的区位优势。
　　三年前，2012年6月，小城发生了一件大事：远道而来的四川波鸿集团一举将市内威斯卡特公司收入囊中。
　　截至今年3月25日，时间整整过去了1028天。威斯卡特公司，除了门口草地上增加了一面鲜艳的五星红旗，似乎什么也没有改变。然而，其内部，两种文化、体制的冲突和融合，却像小城旁边的格兰河水一样，汹涌激荡，从未停歇。

探 营 ，中加“混血公司”的1028天
　　川企出国门，需要面对不同的文化习俗，不同的制度环境。四川波鸿收购加拿大威斯卡特公司后的1028天里，发生了哪些故事？

最困难时被中国公司收购
　　3月20日上午11点整，威斯卡特总部试生产车间内，一锅刚刚熔化的铁水出炉了。四散飞溅的火花发射着耀眼的光芒，在车间主任奈杰尔的脸上涂抹上一层矍铄。
　　奈杰尔已经在威斯卡特公司工作了20多年，从普通工人到车间主任，把一生中最美好的时光交给了这家公司。
　　记忆中，公司最困难的时候要数2008年之后，受国际金融危机的影响，公司生产经营情况急剧恶化，销售下滑了40%。2011年，亏损达到40万美元，公司员工开始轮流休无薪假期。“那是一段迷茫的时光！”在奈杰尔看来，公司陷入困境，外部环境只是其中一方面的原因，公司内部创新不够，缺乏活力，才是更重要的因素。
　　威斯卡特的拳头产品是汽车排气歧管。然而，进入新世纪以来，汽车零部件行业快速向前，包括本田在内的一些大公司，将排气岐管逐渐整合进发动机，排气歧管市场逐步萎缩，而增压涡轮机也开始大范围使用。
　　威斯卡特对这些巨变，反应不够敏捷。今年57岁的公司首席执行官大卫·福勒当年是首席技术官，在他的印象中，2009年前后，公司不再做新投资，错过了行业变革的关键时期。“既期待，又害怕。”得知中国公司即将收购威斯卡特时，大卫·福勒自己的心态是复杂的。期待变革，希望公司能够尽快走出困境；担心的是，和中国老板之间，会因为文化、观念的巨大差异而产生冲突。之前，他很少和中国人打交道。
　　这是当年公司员工的普遍心态。

“中国式饥渴”遭遇“加拿大式宽松”
　　一语成谶！“买地！买地！”大卫·福勒清楚地记得，并购刚刚完成不久，波鸿集团董事长董平来到布兰特福德市，最早做出的决定之一，就是在当地买下一块土地。
　　在中国人眼里，这里的土地确实太便宜了。到处都是大片的土地，三四百平方米的独栋别墅，售价只相当于100来万人民币，这样的价钱，最多在成都买一个三居室。
　　董平的想法却遭遇大卫·福勒的一盆冷水：“加拿大地广人稀，土地增值空间极其有限。”最终，双方都有妥协。还是买下了一宗土地，但规模和数量都较之前有缩减。
　　对土地占有的“中国式饥渴”，遭遇加拿大式宽松。类似的情况不是单例，眼见当地广袤便宜的土地，中国老板总按捺不住想出手，但结局却不那么理想。
　　近三年来，中国资方和加拿大管理层在经营理念、风格等方面多次交锋。
　　福勒举例，一位从中国来的高管与工会代表谈判，是领导对下属讲话的口气，把他吓出一身冷汗。威斯卡特的工会在北美是出了名的强硬，与工会谈判的态度如果把握不好，会给公司带来意想不到的麻烦。
　　冲突，甚至来自激情与谨慎两种风格。波鸿集团成立不到20年，还处于创业阶段；而威斯卡特的历史超过100年，早已非常成熟。两者的风格是完全不同的。比如融资，中国高管在说服当地银行时，给出的发展目标通常非常高，殊不知在加拿大的银行看来，这样风险更高。“这样的冲突曾经让我很难受。”福勒说。
在充分交流和相互尊重基础上融合
　　刚过完春节，31岁的波鸿员工刘婷就从绵阳出发，远赴威斯卡特学习。
　　以收购威斯卡特为契机，波鸿集团全球化战略正式开启。首当其冲的是人的全球化。
　　威斯卡特的子公司和各类分支机构分布在加拿大、美国、匈牙利等国，劳资关系、相关法律、社会环境都大不相同。“一家内地民营企业要操盘国际化运作，能力还是捉襟见肘。”董平坦言。“蛇吞象”的案例，很多都是以失败收场，因为文化、体制和理念上的差别，即便是发达国家的企业收购国内企业，也有很多因为水土不服，影响到后来的发展，甚至功亏一篑。
　　2004年，作为国内汽车行业海外并购第一案，上汽与韩国双龙达成收购协议。之后，上汽就陷入了无休止的劳资纠纷当中，最终这场“联姻”走到了尽头。
　　从这个案例可以看到，海外并购不仅需要大笔资金，更需大智慧。尤其重要的是，如何沟通协调不同文化、不同理念。
　　波鸿的答案是交流。收购完成后，公司就开始有意识地派人到加拿大学习管理经验，同时进行文化和理念上的交流融合。刘婷此行就有一个重要任务——充当福勒的中文老师。
　　交流不是单向的。威斯卡特公司也经常派高管飞赴四川，指导新产品的开发，把控产品质量。“现在公司很多员工都能用中文说出四川、绵阳等词汇了。”福勒说。
　　其次是相互尊重。在收购之前，波鸿集团就承诺，至少五年时间内不改组威斯卡特公司的经营管理团队，不解聘一名员工，对管理层给予充分的信任和尊重。确保职业经理人在具体管理中的权责，所有者尽量不插手具体业务，这是波鸿与威斯卡特的共识。

一方收获激情一方收获理性
　　3月20日，一场“跨越时空”的董事会如期举行。让与会者高兴的是，2014年，威斯卡特实现了十年以来最大规模的投资，销售业绩创下了历史新高。一种久违的生机与激情，重新出现在这家百年老店身上。
　　会议上，一个案例被反复提及。此前研发的一款涡轮设备，由于布局过慢，中国市场已经被另一家公司抢占，他们果断降低价格，将客户吸引过来，赢得了长期订单。2017年下一代涡轮更新后，客户将以较为合理的市场价格购买。“这种灵活的销售思路，正是威斯卡特这种百年老企所缺乏的。”福勒感慨，新的合同不仅使威斯卡特一下子赢得大片市场，更提前确保了下一代产品的市场。
　　在中国老板的支持下，威斯卡特的技术创新也开始频频发力。最新的举动是，已经在尝试将3D打印技术与传统铸造业融合。
　　新老板收获了谨慎和理性。在威斯卡特的影响下，波鸿集团的经营管理理念、风格都在悄然生变。比如去年，不仅放弃大规模买地的设想，还有意识地调整了在加拿大的框架：位于布兰特福德的研发中心将搬到附近的工厂，使研发端与生产端更为接近；集团总部也从布兰特福德搬到多伦多，借力北美大都会，吸引更多的管理人才。“不过，冲突仍然存在。”福勒说，对于一家混血公司来说，文化和理念上的冲突，将伴随着它成长的全过程。

访 谈 尊重差异 才能更好融合

——专访加拿大阿尔伯塔省国际及政府间关系部副部长鲍胡莹仪
　　记者：中国企业进入加拿大投资发展，有成功的案例，也有一些遭遇了挫折。在您看来，主要的原因是什么？
　　鲍胡莹仪：加拿大是一个成熟的经济体，各个层面的事情变化都比较缓慢，企业利润率相对比较低，政府和企业的关系也不太一样。而中国是一个新兴市场国家，企业发展速度很快，国家经济增速也很高，两国在文化背景、法律制度、经济发展水平等方面存在诸多差异。对于刚刚走出国门进入加拿大的中国企业来说，与当地居民和谐相处，依然面临一些挑战。所以加强合作、如何合作是一个非常值得探讨的话题。
　　记者：推进中国企业更快融入当地经济社会，您有怎样的建议？
　　鲍胡莹仪：在我看来，首先是尊重这种差异，在此基础上，进行充分的沟通和交流，力争达成共识。
　　加拿大唯一一家中国学院就设立在阿尔伯塔首府埃德蒙顿，越来越多的加拿大学者开始深入研究中加贸易关系，最近他们研究出来一个规律，就是那些有加拿大当地合作伙伴，或者有更多当地雇员的企业，在经营状况上表现更好。
　　据我所知，在中国，企业家希望直接管理公司，在公司的大小决策上都有个人意志的体现。在加拿大想要成功做好生意，首先要提高当地居民的接受程度。其次，需要与当地行业内的关键玩家搞好关系，比如协会、行业巨头公司、立法部门、管理部门等，如果你的合作伙伴已有丰富的经验，能为企业在当地的发展带来更高的效率。中国企业进入加拿大，在以资本为纽带的基础上，还是要坚持本土化策略，所有者和经营者之间要有分工合作，具体的经营管理要更多依赖当地职业经理人。

一路 随想